Em um ano turbulento, que foi da greve dos caminhoneiros às eleições presidenciais, o mercado de franquias registrou 7% de crescimento em 2018. Os principais responsáveis pelo número foram as redes de alimentação e de serviços.
A expansão da receita foi mais desacelerada do que a visto em 2017, 2016 e 2015, com altas anuais respectivas de 8%, 8% e 8,3%. Mesmo assim, o faturamento passou pela primeira vez a marca de 170 bilhões de reais.
O balanço parcial do desempenho do setor de franchising foi divulgado hoje pela Associação Brasileira de Franchising (ABF). O total de unidades subiu 5%, contra os 2% vistos em 2017. O número de redes franqueadoras cresceu 1%, porcentagem que, em 2017, ficou negativa).
As franquias geraram 1,3 milhão de empregos diretos em 2018, aumento de 8% sobre o ano anterior. Em 2017, essa porcentagem havia sido de apenas 1%. Enquanto isso, a taxa de mortalidade das franquias ficou entre 1 e 2%, número bem abaixo do último ano, que rondou 5%.
O crescimento de 7% no faturamento do franchising deve-se principalmente ao quarto trimestre do ano passado, que contou com a definição eleitoral e com o sucesso de vendas em eventos como Black Friday e Natal.
“A confiança do empresariado aquece a busca das franquias pelos candidatos, enquanto a confiança do consumidor significa que ele está disposto a tomar mais crédito para consumir”, resume André Friedheim, presidente da ABF, na coletiva de anúncio dos resultados.
FONTE: Exame PME
A cultura corporativa mudou com o passar das gerações. Hoje, os funcionários costumam ser bem menos engajados às suas empresas do que em outros tempos. A constatação é da consultoria empresarial Gallup, que, em uma pesquisa internacional, verificou que 87% dos empregados não se sentem verdadeiramente ligados à empresa que trabalham.
Esse “desapego”, no entanto, resulta em uma performance mais baixa das empresas.
No mesmo estudo, a Gallup viu que empresas que conseguem engajar sua força de trabalho têm resultados financeiros 147% melhores que as outras, quando é medido o lucro obtido por ação de ambas.
Mas como criar esse engajamento para que os funcionários não sintam vontade de procurar outro emprego? Heidi Lynne Kurter, consultora de recursos humanos e estratégia de negócios especializada em pequenos negócios, tem três dicas básicas que podem ajudar os empreendedores a manter coesas suas equipes.
Eles se concentram em torno da ideia de criar um “mapa de desenvolvimento” para os funcionários. Ou seja, mostrar a ele que, naquela companhia, ele não só será útil mas poderá ter um futuro promissor, tanto ele quanto o empregador podem alcançar seus objetivos juntos.
Confira as dicas:
Co-criação de estratégias de negócios
Em pequenos negócios, a proximidade de chefe e funcionários acaba sendo natural. Por isso, é importante trazer o segundo para a elaboração de estratégias conjuntas, que considere os objetivos de cada parte. Identificar onde aquele empregado está onde e onde ele pretende chegar profissionalmente deve ser um primeiro passo.
“Depois de identificar os pontos fortes, fracos e necessidades de ambos os lados, os chefes devem então alinhas os objetivos do negócio às metas do funcionário”, diz Kurter. Sentindo-se parte da estratégia da empresa, a equipe com certeza vai pensar duas vezes antes de correr riscos em outros empregos que não ofereçam isso.
Estipule metas alcançáveis
Uma vez que a estratégia esteja definida, é importante definir que metas deverão ser alcançadas e as recompensas obtidas quando isso acontecer. Essa é a hora de estimular a inovação e o pensamento criativo na equipe para chegar a tais objetivos, e tirá-la da zona de conforto.
“Um mapa efetivo de evolução dá aos funcionários um estímulo para trabalhar suas habilidades e conhecimentos que os ajudarão a ter melhor desempenho em suas funções e alcançar promoções e novas funções na companhia”, descreve a consultora. É importante, porém, que essas metas sejam realistas, e não algo praticamente impossível de se alcançar, para que sirvam como um estímulo real aos funcionários.
Crie um ciclo de feedback
Com o plano e metas desenhados, falta apenas estipular os momentos e formas em que chefe e equipe se reunirão para “discutir a relação”: dizer se os objetivos estão sendo alcançados, o que precisa melhorar e como isso poderá ser feito.
É importante, diz Kurter, que o empregador seja até mesmo uma espécie de coach do funcionário – ou indique alguém logo abaixo de si para fazer isso. “Receber orientações ao longo do trabalho ajuda o funcionário a fortalecer suas habilidades e identificar áreas de aprendizagem. A grande maioria dos millennials vê o próprio desenvolvimento como uma prioridade profissional, e a fonte número um de desenvolvimento costuma ser seu gerente ou supervisor”, explica a consultora.
Assim, mais do que chefe, é preciso ser um verdadeiro líder, segundo ela.
FONTE: Revista Pequenas Empresas Grandes Negócios
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